¿Puede el Customer Experience demostrar cuánto dinero genera para una empresa?

Hay una pregunta que tarde o temprano aparece cuando converso con empresarios, gerentes y equipos directivos sobre Customer Experience: “Raúl, ¿Cómo impacta todo esto en la rentabilidad?”

Yo considero que es una pregunta necesaria, porque una organización puede hablar de satisfacción, recomendación, fidelización, hospitalidad y cultura de servicio, pero cuando estamos tomando decisiones empresariales también necesitamos comprender cómo esas acciones se conectan con las variables que sostienen y hacen crecer el negocio.

He aprendido como empresario, que crear una buena experiencia no significa simplemente lograr que el cliente salga contento, significa comprenderlo profundamente, identificar aquello que necesita, reconocer las fricciones que encuentra en su relación con nosotros y diseñar acciones capaces de mejorar esa experiencia mientras fortalecemos la organización. Esa es precisamente una de las ideas que trabajo en mis conferencias de Clientología CX, donde planteo la necesidad de encontrar un equilibrio entre cultura y estrategia para conectar con los clientes y generar mejores resultados comerciales.

Por eso, cuando hablamos de Customer Experience, para mí la conversación no puede quedarse solamente en “¿Le gustó al cliente?”, también debemos atrevernos a preguntar “¿Qué cambió en el negocio gracias a lo que hicimos?”

Customer Experience no debería entenderse como un gasto

En el episodio #37 de Clientología y Negocios tuve la oportunidad de conversar con Rodrigo Fernández de Paredes sobre este tema, y hubo una palabra que apareció con mucha fuerza durante nuestra conversación: invertir, porque cuando una empresa decide destinar recursos a Customer Experience no debería entenderlos simplemente como un gasto o como un pago adicional dentro de su operación, sino como una inversión que tiene un propósito estratégico y que, por lo tanto, debe estar vinculada con resultados concretos para el negocio.

Esta diferencia es especialmente importante desde la mirada de un gerente, porque cuando hablamos de invertir comenzamos inmediatamente a pensar en retorno, objetivos, indicadores y resultados, de manera que la conversación deja de girar únicamente alrededor de tener clientes más satisfechos y empieza a preguntarse cómo esa satisfacción puede contribuir a fortalecer la relación comercial, aumentar las ventas, disminuir la pérdida de clientes, reducir determinados costos o construir una propuesta de valor más diferenciada.

Esto no significa convertir cada gesto de servicio en una fórmula financiera, ni mucho menos perder el componente humano que debe existir en cualquier experiencia, significa comprender que servir y generar rentabilidad no son ideas opuestas, porque cuando el servicio está diseñado estratégicamente puede crear valor para el cliente y, al mismo tiempo, fortalecer el negocio.

Esta visión también forma parte de lo que he desarrollado durante años alrededor de Yo Servidor: El arte de servir para triunfar, donde el servicio se aborda desde la empatía y la conexión humana, pero también desde su capacidad para construir culturas organizacionales centradas en el cliente y generar valor competitivo sostenible.

La pregunta no es solamente si CX genera valor, sino dónde lo genera

Uno de los aprendizajes más interesantes de mi conversación con Rodrigo fue precisamente la necesidad de encontrar las palancas que mueven la rentabilidad, porque afirmar que Customer Experience genera valor puede sonar muy bien en una presentación, pero para un gerente esa afirmación necesita traducirse en algo que pueda observarse, medirse y gestionarse.

Dependiendo de la realidad de cada organización, esa conexión puede aparecer en variables como el crecimiento de las ventas, el aumento del ticket promedio, una mayor venta cruzada, la disminución de la pérdida de clientes, la reducción de los costos de atención o incluso una disminución de los costos asociados con garantías y problemas recurrentes.

Aquí es donde entra una mirada que para mí resulta fundamental desde la Clientología, porque antes de diseñar soluciones tenemos que estudiar profundamente al cliente y entender qué está ocurriendo en su relación con nuestra empresa, pero también necesitamos conocer el negocio, sus procesos y sus prioridades, ya que no todas las organizaciones tienen el mismo problema ni necesitan mover la misma variable.

Por eso, antes de preguntarme de manera general “¿funciona el CX?”, prefiero formular una pregunta mucho más poderosa: “¿qué variable del negocio queremos transformar y qué experiencia del cliente está relacionada con ella?”

Cuando una pérdida de clientes se convierte en una oportunidad de $400.000

Durante nuestra conversación, Rodrigo compartió un caso que me pareció especialmente valioso porque permite llevar estas ideas desde la teoría hasta una situación empresarial concreta.

La empresa analizada tenía una tasa anual de pérdida de clientes cercana al 10 %, y cuando esa pérdida fue traducida a términos financieros se descubrió que representaba más de un millón de dólares al año, una cifra que permitió comprender que detrás de un indicador de clientes existía también un problema económico importante.

Sin embargo, no toda pérdida podía atribuirse a Customer Experience ni toda pérdida podía gestionarse desde allí, por lo que el análisis debía profundizar en las razones reales por las cuales esos clientes se estaban marchando. Al estudiar esas causas encontraron que aproximadamente un 3 % de la pérdida podía ser gestionado, y ese porcentaje podía representar alrededor de $600.000 anuales.

El proyecto de Customer Experience requería una inversión aproximada de $80.000, y la meta inicial fue reducir la pérdida al menos un punto porcentual, lo que equivaldría aproximadamente a $200.000, sin embargo, el resultado terminó siendo superior, porque la tasa disminuyó dos puntos porcentuales, pasando del 10 % al 8 %, lo que representó aproximadamente $400.000 anuales que la organización evitó perder.

Para mí, allí está uno de los aprendizajes más importantes del caso, porque el proyecto no tuvo que presentarse únicamente diciendo que los clientes estaban más satisfechos, sino que fue posible conectar la intervención con una variable financiera concreta.

Cuando logramos hacer eso, Customer Experience deja de ser percibido únicamente como una iniciativa de servicio y comienza a ser entendido como una herramienta estratégica de gestión.

La rentabilidad comienza identificando la conexión correcta

Ahora bien, trabajar seriamente en Customer Experience también exige prudencia, porque si después de desarrollar una estrategia aumentan las ventas, no podemos afirmar automáticamente que todo ese crecimiento fue producido por CX, ya que también intervienen marketing, el equipo comercial, el producto, los precios, las condiciones del mercado y muchas otras variables.

La verdadera fortaleza está en identificar y demostrar las conexiones que realmente existen, explicando qué hicimos, qué comportamiento intentamos modificar, qué indicador observamos y qué resultado se produjo.

Esa capacidad de conectar experiencia y resultados es la que permite que CX participe en las conversaciones importantes de la organización y deje de ser visto como algo complementario.

Y precisamente allí aparece la siguiente pregunta: si ya identificamos dónde está el problema, ¿qué hacemos con esa información?

Porque conocer no es transformar, medir tampoco es transformar y construir un excelente mapa de experiencia no garantiza ningún cambio si después la organización no actúa.

Ese será nuestro siguiente paso.

Escucha el episodio completo